US-Grossunternehmen haben in der HR-Effizienz die Nase vorn

Amerikanische Firmen haben die globale Expansion stärker mit zentralisierten Businessmodellen vorangetrieben als europäische, die eher mit dezentralen Organisationsstrukturen wachsen. Dadurch standardisierten die Europäer bislang ihre Prozesse in geringerem Masse. Eine Bestandesaufnahme im Vergleich.

Schon seit Jahren steigen die Anforderungen und Erwartungen an Human Resources – sowohl als Abteilung wie auch als Dienstleistung. Der Druck war wohl noch nie so hoch wie heute. Trotz Fortschritten in der HR-Technologie, in Shared Service Centers, Mitarbeiter-Self-Service und Auslagerung administrativer HR-Prozesse scheint HR festgefahren zu sein. Das Unternehmensumfeld wird globaler und komplexer und verlangt von HR eine Führungsrolle, insbesondere in den Bereichen Talent Management und Organisationsentwicklung. Doch die Jahre, in denen sich HR vornehmlich auf administrative Aufgaben fokussiert, zu wenig unternehmerisches Verständnis gezeigt und wenig Mehrwert geliefert hat, hinterlassen zum Teil HR-Organisationen, die nicht willens oder fähig sind, die neue Herausforderung anzunehmen.

Die Entwicklung von HR wird beeinflusst von einigen wichtigen internen und externen Faktoren. Diese unterscheiden sich in verschiedenen Unternehmen, Branchen oder geografischen Märkten nur geringfügig; sie haben somit für HR-Organisationen in den Vereinigten Staaten, Singapur oder der Schweiz gleichermassen Geltung. Der Druck, HR-Kosten effizienter zu bewirtschaften und mit weniger Mitteln mehr zu erbringen, nimmt unweigerlich zu. Trotz des allgemeinen Kostendrucks während der letzten Jahre ist ein stetes Anwachsen der HR-Kosten zu beobachten. Während der letzten sechs Jahre sind die HR-Ausgaben durchschnittlich um sechs Prozent gestiegen. Verglichen mit einer Teuerungsrate von 1 bis 2,5 Prozent – je nach Markt – ist das eine beeindruckende Steigerung. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass der Trend zu mehr Investitionen in HR-Technologien, Shared Services und Outsourcing anhalten wird.

Die Kostenschere wird vor allem bei den administrativen Kosten angesetzt. Durchschnittliche Unternehmen wenden nach wie vor 43 Prozent ihrer Zeit für administrative Aufgaben und internen Kundenservice auf, während führende Unternehmen den Zeitaufwand für solche Aufgaben auf 30 Prozent und tiefer reduzieren konnten. Deshalb schätzen Experten auch, dass der Trend zur Auslagerung von administrativen HR-Prozessen anhalten und während der nächsten Jahre um 15 bis 20 Prozent wachsen wird. Hier übernehmen US-amerikanische und allenfalls britische Unternehmen eine Vorreiterrolle. In Kontinentaleuropa und in der Schweiz machen sich vor allem grosse multinationale Unternehmen diesbezüglich Gedanken und haben Studien oder gar Projekte am Laufen. Es dürften aber noch einige Jahre verstreichen, bis auch sie ihre gesamten administrativen HR-Prozesse auslagern, wie dies heute bereits Unternehmen wie Marriott, Sun Microsystems oder PepsiCo. tun.

Zu den massgebenden externen Faktoren gehören zweifellos die demografischen Veränderungen und der damit zusammenhängende Nachfrageüberhang bei der Suche nach Talenten sowie die Dynamisierung des Geschäftsumfelds. Die Fakten über die sich verändernde Alterstruktur in den OECD-Ländern sind hinlänglich bekannt und bedürfen an dieser Stelle keiner Wiederholung. In einigen Unternehmen ist die Situation bereits derart akut, dass sie in den kommenden vier bis fünf Jahren 40 bis 50 Prozent ihrer Arbeitskräfte durch Pensionierung oder sonstige Abgänge verlieren werden. Auch hier zeigt sich wieder ein ähnliches Bild wie bei der Auslagerung von HR-Prozessen: Während angelsächsische Unternehmen dieses Problem mit hoher Priorität angehen und beispielsweise massgeschneiderte Trendberechnungen vornehmen und entsprechende Massnahmen ableiten (IBM hat beispielsweise eine externe wissenschaftliche Studie über die eigene Situation in Auftrag gegeben, Red.), reagieren hiesige Unternehmen und deren HR-Abteilungen mehrheitlich immer noch sehr träge auf diese Veränderungen. Das erstaunt, denn eine aktive Rolle würde HR gerade hier eine einzigartige Möglichkeit bieten, unternehmerischen Mehrwert zu realisieren.

Letztlich wird auch das gesamte unternehmerische Umfeld immer dynamischer. Zahlreiche Umfragen und Studien zeigen, dass Geschwindigkeit und Flexibilität den grössten Einfluss auf die positive zukünftige Unternehmensentwicklung hat. Um diese Flexibilität zu erreichen bzw. aufrechtzuerhalten, werden Unternehmen zu ständigen Baustellen. Der Unternehmensentwicklung kommt diesbezüglich deshalb eine zentrale Bedeutung zu. Auch hier betreten wir ein Feld, das von HR-Organisationen angelsächsischer Unternehmen zunehmend vereinnahmt ist. Hier ist es wichtig, dass auch in Schweizer Organisationen die HR-Organisationen mit dem entsprechenden Fachwissen und Selbstbewusstsein auftreten, um Mehrwert bieten zu können.

Beschränkter Erfolg bei der Umsetzung des «Ulrich»-Modells: Viele Unternehmen sind in den vergangenen 10 bis 15 Jahren dazu übergegangen, das so genannte «Ulrich»-Modell umzusetzen. Dieses Modell wurde von Professor David Ulrich von der University of Michigan entwickelt. Während das Modell konzeptuell bei vielen Organisationen auf grosses Interesse gestossen ist, verzeichnen sie häufig Probleme damit, dieses auch erfolgreich umzusetzen.
Vereinfacht ermöglicht das «Ulrich»-Modell die funktionale Aufteilung der HR-Organisation in drei zusammenhängende Dimensionen:
• HR Business Partner
• Centers of Expertise
• Service Center

Während in diesem Modell die HR Business Partner die strategischen HR-Aufgaben übernehmen und eng mit der Geschäftsführung des Konzerns bzw. der Geschäftseinheit zusammenarbeiten, übernehmen die Centers of Expertise typischerweise die Funktion von Fachspezialisten (z.B. in den Bereichen Vergütung, Talententwicklung, Training) und die Service Centers die Abwicklung der administrativen HR-Aufgaben. Schon der Begründer dieses Modells meinte, dass es pragmatisch angewendet werden soll; will heissen, dass es der konkreten Unternehmensumgebung angepasst werden muss. Gleichwohl ist nach über einem Jahrzehnt Erfahrung mit diesem Modell Ernüchterung eingetreten. Die Krux liegt meist entweder daran, dass die Bündelung der administrativen HR-Aufgaben in einem Shared Service Center nicht die gewünschten Effizienzgewinne, Kostenersparnisse und Qualitätssteigerungen zur Folge hatte; andererseits bemängeln viele, dass das HR-Businesspartner-Modell nicht richtig zum Greifen kommt. Dabei gibt es selbstverständlich auch Ausnahmen, wie beispielsweise bei Unternehmen wie Holcim. Den dritten, für uns meist grössten Nachteil sehen viele Experten darin, dass das Modell zu wenig prozess- und resultatorientiert ist. Für die Kunden von HR steht weniger im Vordergrund, wie die HR-Dienstleistungen erbracht werden, sondern vielmehr, ob HR die Resultate erbringt, die für die Unternehmensentwicklung massgebend sind. Wir sehen deshalb, dass wiederum angelsächsische Unternehmen vermehrt zu einem HR-Prozessmodell übergehen. Europäische Unternehmen fokussieren derweil nach wie vor hauptsächlich auf das erwähnte «Ulrich»-Modell. Das muss an sich kein Nachteil sein, es stellt sich lediglich die Frage, wie rasch diese Unternehmen in der Lage sind, den von der Firmenleitung geforderten Mehrwert zu erbringen.

Transformation in Europa im vollen Gang: Im internationalen Quervergleich steht die Schweiz hinsichtlich Entwicklungsstadium der HR-Organisationen auf Augenhöhe mit den umliegenden europäischen Ländern. Gemäss einer Untersuchung von Hewitt Associates haben 60 Prozent der europäischen Grossunternehmen noch eine komplett oder zumindest weitgehend dezentrale HR-Organisation. Lediglich 18 Prozent haben HR Services (Personaladministration und Kompetenzzentren) über mehrere Länder hinweg zusammengefasst. Bis zum Jahr 2008 wird jedoch erwartet, dass jedes zweite Grossunternehmen HR-Aktivitäten zentral über mehrere Länder bündeln wird und der Anteil an dezentralen HR-Modellen auf einen Viertel zurückgeht1 (vgl. Abbildung 1). Im Zuge dieser Zentralisierung wird zumeist auch die Rolle der strategischen Business Partner eingeführt.
Diese Zahlen machen deutlich, dass der Transformationsprozess in Europa noch in vollem Gange ist. Dies im Kontrast zu Nordamerika und teilweise zu Grossbritannien, wo Unternehmen ihre HR-Dienstleistungsmodelle schon in viel höherem Umfang neu organisiert haben. Dies erklärt sich einerseits aus dem Umstand, dass US-amerikanische Unternehmen die globale Expansion viel stärker mit zentralisierten Business-Modellen vorangetrieben haben als europäische, die eher mit dezentralen Organisationsstrukturen gewachsen sind und dadurch Unternehmensprozesse generell in geringerem Masse standardisiert haben. Andererseits erschwert die in Europa vorherrschende Vielfalt an Sprachen und Gesetzgebungen die Umsetzung zentraler Modelle im Vergleich zum relativ homogenen amerikanischen Markt.

Neue Modelle am Horizont: Im Zuge der Umsetzung des «Ulrich»-Modells wurde die HR-Funktion mit Kompetenzzentren in den klassischen HR-Disziplinen Compensation & Benefits, Learning & Development sowie Rekrutierung aufgebaut. Dies führt oft zu einer fragmentierten Betrachtung von HR-bezogenen Business-Problemen wie z.B. die Stärkung der Mitarbeiterbindung, Sicherstellung des Nachschubs an qualifizierten Talenten oder die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität. Solche Problemstellungen erfordern jedoch ganzheitliche Lösungen, die in der Regel eine Vielzahl von HR-Instrumenten wie Beurteilungs-, Entwicklungs- und Vergütungssysteme, Mitarbeiterkommunikation oder die Qualität der Mitarbeiterführung tangieren. Aus diesem Grund sind erste Unternehmen – primär im angelsächsischen Raum – dazu übergegangen, ihre HR-Ressourcen entlang solcher Kernprozesse innerhalb der HR-Wertschöpfungskette zu organisieren (vgl. Abbildung 2).
Damit wird die Verantwortung nicht mehr für Funktionsbereiche, sondern für HR-Kernprozesse und deren Ergebnisse zugeteilt. Funktionale Silos werden aufgebrochen zugunsten multifunktionaler Teams, die ganzheitliche HR-Lösungen entwickeln. Die Arbeit der strategischen HR-Funktion verschiebt sich so vom funktionalen Experten zum Verantwortlichen für HR-Business-Prozesse.

Befreiungsschlag für HR? Ein zentraler Verdienst des «Ulrich»-Modells ist mitunter die klare Trennung administrativer HR-Aktivitäten von strategischen Aufgaben. Die Entflechtung von Aufgaben, bei denen die kosteneffiziente Abwicklung im Vordergrund steht, von solchen, die auf das Schaffen von positiven Wertbeiträgen ausgerichtet sind, ist eine Grundvoraussetzung für eine wirkungsvolle Transformation der HR-Funktion. Das «Ulrich»-Modell ist und bleibt deshalb für viele Unternehmen in Kontinentaleuropa ein wichtiger Wegweiser in diesem ersten Transformationsschritt. Viele Unternehmen konnten mit dieser ersten Transformationsstufe die Effizienz der HR-Dienstleistungen deutlich steigern. Auf dem «Ulrich»-Modell aufbauend, scheinen jedoch weiterführende Ansätze erforderlich zu sein, damit HR im Rahmen der strategischen Aufgabenfelder auch den erwarteten Wertbeitrag an den Unternehmenserfolg in Form von ergebnisorientierten Lösungen liefern kann.
Die Organisation von HR entlang von Kernprozessen innerhalb der HR-Wertschöpfungskette scheint hierfür ein vielversprechender Ansatz zu sein. Zentral ist dabei, dass nebst der organisatorischen Ausrichtung auf die Wertbeiträge diese über entsprechende Messsysteme auch klar aufgezeigt werden. Damit kann HR denn auch Verantwortung für Ergebnisse übernehmen, für die das Business zu zahlen bereit ist. Und hat so die Chance, über die Businesspartner-Rolle hinaus ein echter Business Contributor zu werden.