HR Today | 04/2007 | Text: Frank E.P. Dievernich, Paul M. Kötter und Christian Siemen

Humankapital-Berichtswesen vergisst den Wert der HR-Arbeit

Eine Analyse der DAX 30- und SMI-Geschäftsberichte unter der Perspektive Human Capital Management gibt eine ernüchternde Erkenntnis wieder: Sowohl Schweizer als auch deutsche Unternehmen berichten quantitativ wenig und qualitativ unkonkret über ihre HCM-Perspektive.

Bei der Bewertung von Unternehmen spielen zunehmend Marken-, Kunden- und Innovationspotenziale eine entscheidende Rolle. Diese tatsächlich auszuspielen, ist abhängig von der vierten Potenzialperspektive, der Humankapitalsicht. Aus dieser Perspektive geht es weniger um die Darstellung eines bilanzähnlichen Wertes als um die Frage, inwiefern das Humankapital eines Unternehmens strukturell aufgestellt und organisiert ist, um letztendlich die Innovationspotenziale des Unternehmens zu heben. Was muss mit dem Humankapital geschehen, damit ein Unternehmen seine mittel- und langfristige Performance- und Wertsteigerung sicherstellt? Wie sieht ein entsprechendes Human Capital Management (HCM) aus? Und vor allem: Woran muss es sich orientieren?

Da die Performance-Erwartungen eines Unternehmens das entscheidende Beobachtungskriterium von Share- und Stakeholdern darstellt, soll zunächst die Frage gestellt werden, inwiefern Unternehmen diesen Beobachtungsanforderungen ihrer Umwelt tatsächlich nachkommen. Was und, falls überhaupt, wie konkret kommunizieren Unternehmen ihre Aktivitäten zur Steigerung des Humankapitals, um die mittel- und langfristige Unternehmensperformance zu sichern? Einen Anhaltspunkt für die Beantwortung einer solchen Frage stellen die jährlich erscheinenden Geschäfts-, Sozial- und Personal- sowie Nachhaltigkeitsberichte dar.

Die DAX 30- und SMI-Studien: Im Herbst und Winter 2006 führte das deutsche Beratungsunternehmen Kienbaum die umfangreichsten Studien zur Kommunikation von HCM-Aktivitäten in Deutschland und der Schweiz durch (siehe zur DAX 30- und SMI-Studie: www.kienbaum.de). Die Berichterstattungen der Index-Unternehmen wurden unter oben genannter Fragestellung analysiert. Um es einer möglichen Kritik vorwegzunehmen: Die Studienergebnisse zeigen nicht auf, was die Unternehmen tatsächlich an Personal- und Organisationsentwicklungsaktivitäten leisten, vielmehr spiegeln sie ihre Kommunikationsbemühungen in diesem Feld wider. Wenn also die immateriellen Vermögenswerte, wozu eben ganz zentral auch das Potenzial des Humankapitals zu zählen ist, für die Unternehmensbewertung an Wichtigkeit gewinnt, dann bedarf es auch einer entsprechenden Kommunikation.

Wie steht es nun um die Kommunikation von HCM-Aktivitäten in der deutschen bzw. der Schweizer Unternehmenslandschaft? Bedingt das Schweizer Umfeld, in dem Human Resource Management traditionsgemäss einen relativ hohen Stellenwert einnimmt und gleichsam eine finanzwirtschaftliche Perspektive stets präsent ist, eine von der deutschen Berichterstattung abweichende Vorgehensweise? Es stellt sich die Frage, wer in Zukunft von wem lernen kann.
Referenzpunkt für diese Studie ist das Kienbaum- HCM-Modell, das vier Werttreiber für das Humankapital bzw. Humankapitalpotenzial ausmacht. Unter diesen Gesichtspunkten wurden auch die jeweiligen Berichte der Unternehmen analysiert:
• Das Kompetenzpotenzial umfasst alle Aussagen, die sich auf den Erhalt oder die Steigerung der fachlichen sowie der überfachlichen Kompetenzen beziehen. Ebenfalls werden Aussagen über den Erfahrungsgrad der Mitarbeiter berücksichtigt.
• Das Integrationspotenzial umfasst alle Aussagen, die deutlich machen, inwiefern Unternehmensaktivitäten vorliegen, die auf eine performanceorientierte Führungs- und Managemententwicklung abzielen. Ebenso werden Aktivitäten beurteilt, die sich auf eine positive, wert- und leistungsorientierte Zusammenarbeit und Unternehmenskultur beziehen.
• Da es als erwiesen gilt, dass Unternehmen, die über besonders engagierte Mitarbeitende verfügen, auch besonders erfolgreich sind, versucht die dritte Referenzkategorie, das Motivationspotenzial sowie alle Aktivitäten zu beurteilen, die dazu beitragen, das Engagement der Mitarbeitenden zu steigern.
• Zu guter Letzt stellt das Human Investment diejenige Kategorie dar, die angemessene Personalkosten ebenso berücksichtigt wie die Flexibilität des Personaleinsatzes bzw. der -kosten.

Die Ergebnisse: Für die HCM-Berichterstattung der DAX 30- und SMI-Unternehmen lässt sich ein ähnliches Bild zeichnen: Beide Studienergebnisse waren insofern ernüchternd, als die Unternehmen quantitativ wenig und qualitativ unkonkret über ihre HCM-Perspektive berichteten: In beiden Ländern musste jeweils ein Drittel aller Bewertungen mit Null verzeichnet werden, da die Berichte keinerlei Hinweise auf HCM-Aktivitäten boten. Lediglich 26,5 Prozent (DAX 30) bzw. 28,2 Prozent (SMI) der Aussagen deuteten auf ein HCM hin, da die entsprechenden Items zwar genannt wurden, eine quantitativ oder gar qualitative Aussage bezüglich etwaiger HCM-Aktivitäten daraus zu gewinnen aber nicht möglich war. 28,6 Prozent (DAX 30) bzw. 24,7 Prozent (SMI) der Unternehmensaussagen konnten mit einer 2 bewertet werden: Hier wurden insofern qualitative Konkretisierungen vorgenommen, als beispielsweise konkrete Programme der Unternehmen genannt wurden. Schliesslich verwiesen 10,6 Prozent (DAX 30) bzw. 13,6 Prozent (SMI) der Aussagen auf eine steuernde HCM-Funktion und damit auf die Möglichkeit hin, dass externe Beobachter entsprechende Rückschlüsse auf das Performancepotenzial der Unternehmen ziehen können. Zwei Elemente des Kompetenz- sowie des Motivationspotenzials verdeutlichen den steuernden Aspekt: Die Verknüpfung der fachlichen Weiterbildung mit der individuellen Karriereplanung (Kompetenzpotenzial) und die Angabe eines Commitment-Wertes, generiert durch das Instrument einer Mitarbeiterbefragung, inklusive seiner Steigerung zum Vorjahr mit Nennung entsprechender Massnahmen (Motivationspotenzial).


Vergleich der DAX 30- und SMI-Analysen anhand der vier Werttreiber:
1. Kompetenzpotenzial Mit vertiefendem Blick in die einzelnen HCM-Felder wird deutlich, dass sowohl die Unternehmen des DAX 30 als auch des SMI am schwächsten im Kompetenzpotenzial aufgestellt sind: 55 Prozent (DAX 30) bzw. 45,5 Prozent (SMI) der Unternehmensaussagen erwähnen gar nichts über die Items Ausbildungsniveau, Berufserfahrung der Mitarbeiter oder über den Ausprägungsgrad von unternehmerischer Kompetenz bei den Mitarbeitern des Unternehmens, um nur ein paar der von uns erfragten Items zu nennen. Der Fokus der in dieser Kategorie berichtenden SMI-Unternehmen liegt auf dem Item berufsspezifisches Wissen, während DAX 30-Unternehmen im Item Ausbildungsniveau die umfassendsten Aussagen treffen. Über Problemlösungskompetenz wird in SMI-Unternehmen viermal häufiger und qualitativ ungleich fundierter berichtet als in DAX-Unternehmen. Repräsentativ für eine hohe Bewertung (3) aus der SMI-Studie war die Berichterstattung der Bâloise, die die Problemlösungs- und die soziale Kompetenz durch eigens für das Unternehmen entwickelte «Dilemma-Spiele» in Trainingsmassnahmen schult. In diesen Szenarien werden sich teilweise gegenseitig ausschliessende Anliegen von Anspruchsgruppen simuliert, um für Alltagssituationen gewappnet zu sein.
Steuernde Aspekte werden zu diesen Werttreibern in nur 1,1 Prozent (DAX 30) bzw. 3,8 Prozent (SMI) der Berichte genannt. Das dürfte insofern der überraschendste Aspekt der Ergebnisse sein, da gerade die Ausprägung von Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens mit dem Grad an qualitativer Leistungserstellung zu tun hat. Folglich wäre zu erwarten, dass die Unternehmen gerade in diesem Feld detailliert berichten. So würden es Analysten zum Beispiel sicher honorieren, wenn in Zukunft vermehrt Darstellungen über Qualifikationsstruktur, Kompetenz-Management, Bildungscontrolling-Systeme und Investment pro Mitarbeiter in die Berichterstattung eingehen.

2. Integrationspotenzial Für die Performance des Unternehmens ist ebenfalls die Führungs- und Managementqualität von besonderer Relevanz, die sich im Feld Integrationspotenzial wiederfindet. Mit nur 9,5 Prozent (DAX 30) bzw. 9 Prozent (SMI) der Bewertungen in der 3er-Kategorie fällt die Kommunikation in diesem Werttreiber ähnlich schwach aus wie im Kompetenzpotenzial. Anhand relativ häufiger Nennungen in der Bewertungskategorie 2 wird bei DAX 30-Unternehmen (36,1 Prozent) besonders deutlich, dass Führungs- und Managementfragen bereits häufig Bestandteil der externen Kommunikation sind. Für SMI-Unternehmen (27,6 Prozent) ist hier im Vergleich noch Verbesserungspotenzial zu identifizieren. Festzustellen ist, dass in der Kategorie Führung/Management sowohl in DAX 30- als auch SMI-Berichten das Nachfolgemanagement in nur geringerem Masse kommuniziert wird. Dies ist insofern verwunderlich, als Unternehmen zunehmenden Risikomanagement-Anforderungen bezüglich qualitativer und quantitativer Personalrisiken genügen müssen.
Vorreiter in der Kommunikation des Nachfolgemanagements ist das Unternehmen Roche. Dort ist die durchschnittliche Anzahl Nachfolgekandidaten pro Schlüsselposition im Vergleich zu Best Practices aufgeschlüsselt. Weitere Optionen, in diesem Feld eine bessere Kommunikation zu erzielen, wären z.B. die Nennung der eingesetzten Führungsinstrumente und Leadership-Programme inklusive Nutzungsgrad, Qualität der Anwendung und Monitoringprozesse mit entsprechenden erfolgsorientierten Kennzahlen.

3. Motivationspotenzial Das positivste Bild des Vergleichs ergibt sich im HCM-Feld Motivationspotenzial. 50 Prozent der Bewertungen in beiden Indizes entfallen hier in nahezu identischer Verteilung auf die 2er- und 3er-Kategorie, obwohl viele Unternehmen das Thema Mitarbeiterengagement lediglich als «wording» auftauchen lassen. Beim Motivationspotenzial geht es vor allem darum aufzuzeigen, was Unternehmen tun, um die Motivation der Mitarbeiter hochzuhalten. Besonders positiv (3er-Bewertung) wurden Aussagen bewertet, die sich ähnlich wie die nachfolgenden Beispiele lesen lassen: Das UBS-Handbuch erklärt: «Mehr als 70 Prozent der teilnehmenden Mitarbeiter sind mit ihrer allgemeinen Arbeitssituation ‹zufrieden› oder ‹sehr zufrieden› – 6 Prozent mehr als im Vorjahr […]. Zudem gab mit 78 Prozent ein hoher Anteil der Befragten an, UBS als Arbeitgeberin empfehlen zu können, was einer Steigerung um 10 Prozent gegenüber 2004 entspricht» (S.25). Dem Balanced Data Sheet der Lufthansa ist zu entnehmen: «Dabei bewerten die Beschäftigten alle zwei Jahre ihre Tätigkeit, ihr Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten, aber auch die Unternehmensstrategie der Lufthansa […]. Der allg. Zufriedenheitsindex liegt bei 2,61 und konnte damit auf gutem Niveau gehalten werden» (S.56).
Für eine bessere Kommunikation nach aussen scheinen uns vor allem Angaben relevant, die eine höhere Mitarbeitermotivation, z.B. durch die Beteiligungsquote bei Mitarbeiterbefragungen und daraus resultierende Veränderungsprojekte oder Folgemassnahmen, darstellen.

4. Human Investments Die meisten Bewertungen der 3er-Kategorie tauchen im Unterschied zu DAX 30-Berichten (nur 11,7 Prozent) beim SMI im Themenfeld Human Investments (22,4 Prozent) auf. Geschäftsberichte sind finanz- und zahlenorientiert aufgebaut, so dass auch wegen Risikomanagement-Anforderungen zu erwarten ist, dass Aussagen zu Personalkosten sowie zur Flexibilität des Personaleinsatzes bzw. zu Anpassungspotenzialen, zur Variabilität der Personalkosten, zu Personalentwicklungskosten sowie Aussagen zu Total Compensation vorzufinden sind. Überraschen dürfte in diesem Kontext, dass 44,9 Prozent (DAX 30) bzw. 48,8 Prozent (SMI) der Unternehmen keine Aussagen zu diesen Punkten machen.
Ein vorbildliches Berichtswesen stellt in dieser Kategorie Serono dar, die die Personalentwicklungskosten im Jahresvergleich pro Mitarbeiter und auf die unterschiedlichen Funktionsbereiche verteilt darstellt und dezidiert aufschlüsselt. Andere Optionen für eine Weiterentwicklung der Kommunikation von Human Investments liegen bspw. in der Darstellung der Ausgaben für Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, der Personalaufwandstruktur, des Auf- und Abbaupotenzials von Mitarbeiterkapazitäten und der Flexibilitätsinstrumente (z.B. Zeitarbeitsquote, Arbeitszeitkosten etc.).

Fazit und Ausblick Die Ergebnisse der Studien zeigen einen offensichtlichen Handlungsbedarf in beiden Ländern: Die Berichterstattung zum Human Capital Management muss derzeit als noch unzureichend eingeschätzt werden. Von positiven Einzelfällen, die sich gleichmässig auf die Länder verteilen, einmal abgesehen, entzieht sich die Berichterstattung alles in allem einer externen Beurteilung des Human Capital Management nach Form und Inhalt. Angesichts der weiter steigenden Bedeutung des Humankapitals bezüglich Risikomanagement-Anforderungen und als entscheidender Teil des immateriellen Unternehmenswertes bedarf es klarer und konsistenter Systematiken und Inhalte einer solchen Berichterstattung. Die nationalen Praktiken unterscheiden sich nur punktuell, hingegen ist von einzelnen Unternehmen zu lernen.