HR Today | 04/2006 | Text: Peter Stöckling

Stratec + Mathys = Synthes Inc. – ein Merger of Equals

Eine Fusion, bei der zwei unterschiedlich grosse Unternehmen zusammenkommen, erweist sich in einer so speziellen Branche wie der Spitzen-Medizinaltechnik als durchaus positiv. Dies obwohl beide Unternehmen sehr ähnliche Produkte anbieten, damit aber bis anhin verschiedene Märkte bedient haben.

«Keine drastischen Massnahmen», wie sie bei klassischen Fusionen häufig seien, habe der Zusammenschluss von Synthes-Stratec und Mathys Anfang 2004 gefordert, stellt der Jahresbericht fest. Mehr noch: Für Aussenstehende und Kunden sei der Integrationsprozess «kaum wahrnehmbar» gewesen. «Viele Veränderungen,  neue Herausforderungen und zusätzliche Arbeit» habe er dagegen für die Mitarbeitenden besonders in der Schweiz gebracht. Der Satz könnte von Rosario Beninati stammen, dem für Europa zuständigen HR-Leiter des neuen Unternehmens: «Wir haben innerhalb eines Jahres nicht nur ein neues Unternehmen aufgestellt, sondern auch unterschiedliche Regelungen für die gleichen Dinge innerhalb der gleichen Firma auf einen gemeinsamen Nenner bringen müssen.» Synthes führt Produktionsstandorte in Bettlach (ehemals Mathys, rund 500 Mitarbeitende), Grenchen (100), Hägendorf (250) und Mezzovico (450), Forschungs- und Entwicklungsstandorte sind Bettlach und Oberdorf, neuer Hauptsitz ist Solothurn, wo demnächst der Umzug von einem Gewerbebau ins historische alte Zeughaus stattfinden wird.

Vor dem Merger waren die einzelnen Standorte in HR-Belangen quasi eigene Unternehmungen: Die lokalen HR-Leiter rapportierten dem Plant Manager, Fringe Benefits, Salär- und Bonuspläne differierten, überall waren unterschiedliche HR-Prozesse und HR-Softwaresysteme im Gebrauch – und HRM hiess im Wesentlichen die Unterstützung der lokalen Bedürfnisse, wie administrieren und rekrutieren. Dass sich das grundsätzlich verändert hat, beweist der Zusatz «Corporate Head» auf Beninatis Visitenkarte. Auch bei der «neuen» Synthes gibt es zwar noch lokale HR-Manager, darüber aber eine schlanke Corporate HR Organisation, die dafür verantwortlich ist, standort- und zum Teil länderübergreifende strategische Konzepte, Ins-trumente und Regelungen zu entwickeln und einzuführen. Darüber hinaus gibt es neu ein gemeinsames Entwicklungs- und Weiterbildungsangebot – und selbstverständlich auch eine gemeinsame HR IT Plattform. «Alle Corporate HR-Funktionen sind extern besetzt worden, teilweise wurden ehemalige HR-Berater sogar aus den laufenden Merger-Projekten rekrutiert», erläutert Beninati: Diese Stellen verlangen nebst sehr grosser Projekterfahrung auch einen fundierten betriebswirtschaftlichen Hintergrund; darüber hinaus legte Beninati bei der Rekrutierung Wert auf einen andern Typ Mensch, nämlich den Berater für das lokale HR. So ist das HRM eher mehr «durchgeschüttelt» worden als die Produktionsbereiche. In der ersten Mergerphase hat man sich stark auf die Neuorganisation der internen Unternehmensbereiche konzentriert; dabei wollte man sicherstellen, dass der Kunde möglichst wenig davon mitbekommt; der Produktionsbereich als Garant für qualitativ hochstehende Produkte wurde deshalb vorerst von Umstrukturierungen weitestgehend ausser Acht gelassen. Oberstes Ziel der Fusion war es sowieso nicht, möglichst viel Geld in kürzester Zeit zu sparen, sondern aus mehreren sehr guten Unternehmensteilen ein noch besseres zu machen.

Als «fusionserprobter» HR-Mann – Beninati war schon bei mehreren grösseren Mergern aktiv beteiligt – wusste er auch, wie diese Aufgabe anzupacken ist:  «Möglichst früh offene und klare Einzelgespräche mit den Betroffenen sind das beste Rezept gegen Verunsicherung und Resignation», ist er überzeugt. Floskeln wie «Aber früher haben wir…» konnte Beninati weitestgehend durch das schnelle Aufzeigen der neuen HR-Ziele und des neuen HR-Verständnisses verhindern. Dazu mag zweifellos auch beigetragen haben, dass «die Mitarbeitenden bald einmal gesehen haben, dass sie einerseits keine Angst um ihre Arbeit haben müssen und anderseits in verschiedenen Belangen besser fahren: Wir haben nie versucht, Kompromisse auf dem tiefsten gemeinsamen Nenner auszuhandeln.» Wenn das Gröbste auch unter Dach ist: Abgeschlossen ist die Integration der beiden Unternehmungen natürlich noch nicht. «Eine Sommerparty, die wir bewusst am früheren Mathys-Standort Bettlach gemacht haben, war sehr wichtig für das Zusammenwachsen. Wir organisieren Programme, bei denen die Mitarbeitenden auch andere Standorte kennen lernen, oder sie treffen sich an gemeinsamen Trainings- und Schulungen. Für neue Mitarbeitende führen wir ohnehin spezielle Einführungstage durch, bei denen die unterschiedlichsten Abteilungen vorgestellt werden. Schön ist auch, dass sich die Mitarbeitenden, der unterschiedlichsten Standorte dabei kennen lernen können und die Integration somit beschleunigt wird»