HR Today | 04/2006 | Text: Connie Voigt

Neues Leitbild nach dänisch-schweizerischer Hochzeit

Die jüngste internationale Mitarbeiterumfrage der Carlsberg Breweries hat gezeigt, dass die Mitarbeitenden der Feldschlösschen Getränke AG hoch motiviert zur Arbeit kommen – und das nach der Übernahme durch die dänische Carlsberg-Brauerei. Was hat das Schweizer HRM bei der Fusion richtig gemacht?

Bei dieser transnationalen Übernahme drängt sich die Frage auf, wieweit die Mitarbeitenden in der Feldschlösschen Getränke AG in der Schweiz die Carlsberg-Kultur, also den dänischen Einfluss, spüren. Die Zusammenarbeit zwischen der Feldschlösschen Getränke AG und dem Rest der Carlsberg Breweries sei gut, beteuert Patrik Füeg, Personalleiter der Feldschlösschen Getränke AG: «Grosse Mentalitätsunterschiede zwischen Dänen und Schweizern können wir kaum feststellen, weil sich die Dänen und die Schweizer als Kleinstaatler offenbar in ihrer Denkweise ähneln.» Die erste Reaktion auf die Übernahme im Unternehmen war laut Füeg ein kleiner Schock, denn man war es zuvor gewohnt, andere zu akquirieren. Was jedoch spontan zu einer Erleichterung beitrug, war die Tatsache, dass Carlsberg die übernehmende Brauerei war, die in der Schweiz noch keine Präsenz hatte. Füeg: «Heineken wäre als neuer Eigentümer nicht so einfach bei den Mitarbeitenden zu verdauen gewesen, weil wir in der Schweiz Konkurrenten sind.»

Die Carlsberg Breweries haben zudem – wie die Feldschlösschen Getränke AG – eine starke, etablierte Unternehmenskultur. So wurden etwa bereits diverse Arbeitsmethoden und Abläufe verbessert, die von anderen Ländergesellschaften der Carlsberg Breweries übernommen wurden. Der Erfahrungsaustausch findet unter anderem auch im direkten Mitarbeiteraustausch statt: Während einige dänische Mitarbeitende in Rheinfelden tätig sind, haben mittlerweile auch mehrere Schweizer die Gelegenheit ergriffen und sammeln in Kopenhagen oder bei anderen Carlsberg-Ländergesellschaften ihre Auslandserfahrung. Im Rahmen eines zweijährigen Trainee-Programms für Absolventinnen und Absolventen von Fachhochschulen und Hochschulen eröffnet Feldschlösschen zusätzlich Chancen im Ausland für den Nachwuchs. Das Programm besteht aus je einem einjährigen Einsatz bei der Feldschlösschen Getränke AG in Rheinfelden und anschliessend bei einem der ausländischen Unternehmen der Carlsberg-Gruppe. Auch die Produktepalette konnte erweitert werden. Dazu Markus Werner von der Feldschlösschen-Unternehmenskommunikation: «2004 konnte die Feldschlösschen Getränke AG in Rheinfelden das Carlsberg Non-Alcoholic produzieren, das in den Stadien der Fussball-Europameisterschaft in Portugal ausgeschenkt wurde. Denn innerhalb der Carlsberg-Gruppe ist die Brauerei Feldschlösschen das Kompetenzzentrum für alkoholfreie Biere.»

Doch wie zufrieden ist die gesamte Belegschaft tatsächlich? Das wollte die Geschäftsleitung schwarz auf weiss erfahren und machte im Oktober 2005 eine zweite Carlsberg-Mitarbeiterumfrage (Employee Attitude Survey). Es beteiligten sich die Mitarbeitenden aus den 14 Carlsberg-Ländergesellschaften. Die Rücklaufquote betrug 82 Prozent! Es wurden Fragen zu insgesamt 14 verschiedenen Bereichen wie Effizienz und Effektivität, Leistungsbeurteilung oder Arbeitsbeziehungen gestellt. Die Umfrage wurde Ende 2005 in Zusammenarbeit mit der Londoner Agentur International Survey Research (ISR) durchgeführt.

Im Quervergleich mit anderen Ländergesellschaften der Carlsberg Breweries und anderen Schweizer Unternehmungen sowie mit Unternehmungen der internationalen Konsumgüterindustrie schnitt Feldschlösschen in allen 14 abgefragten Themenkategorien durchwegs besser ab als der Durchschnitt. Die jüngsten Ergebnisse bestätigen die Zahlen aus dem Jahr 2004. Bereits damals schloss die Feldschlösschen Getränke AG im Vergleich aller befragten Carlsberg-Ländergesellschaften am besten ab.

Die wichtigsten Themenbereiche in der Umfrage, mit einigen Aussagen, die abgefragt wurden und bei den Mitarbeitenden mehrheitlich Zustimmung fanden:
• Interne Kommunikation: «Feldschlösschen informiert uns in hervorragender Weise über Angelegenheiten, die uns betreffen.»
• Werte und Ethik: «Feldschlösschen handelt mit hoher Integrität bei internen Vorgängen.»
• Geschäftsleitung und ihr Change Management: «Feldschlösschen hat eine klare strategische Ausrichtung.»
• Informationen durch den direkten Vorgesetzten: «Die Informationen, die ich für meine Tätigkeit benötige, sind leicht verfügbar.» – «Mein direkter Vorgesetzter ist erreichbar, wenn ich ihn brauche.»

Patrik Füeg zum gelungenen Zusammenwachsen von Feldschlösschen und Carlsberg: «Das Wichtigste bei Übernahmen ist die klare Leitbildkommunikation, die gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitet wird, mit der vorausgehenden Grundfrage: Wie soll ich ein Leitbild entwickeln, während ich noch restrukturiere?» Das neue Leitbild musste in allen 22 Standorten in der Schweiz präsentiert werden. «Wir fragten gleich zu Beginn die Mitarbeitenden, was sie von der Übernahme halten, welche Fragen sie haben, und wir erhielten Reaktionen von allen Standorten! Die Einbeziehung der gesamten Belegschaft ist Schlüssel für gute Integration. In der Darlegung des neuen Leitbilds, das die Visionen und die neue Strategie-Ausrichtung beinhaltet, erklärten wir allen 1600 Mitarbeitenden, wie wir uns die zukünftige Zusammenarbeit vorstellen, wie wir unsere Marktposition in der Zukunft sehen und was soziale Verantwortung und der ökologische Gedanke für unsere gemeinsame Zukunft bedeuten. Dazu organisierten wir Leitbildworkshops.»

Ein grosses Personalfest im Mai 2003 festigte zusätzlich den Zusammenhaltsgedanken im Unternehmen. «Von 1600 Mitarbeitenden waren 1400 zum Fest erschienen», sagt Füeg stolz. Auf diesem Fest wurde nochmals eine Präsentation gezeigt, die zum Ziel hatte, die Identifikation mit dem sich verändernden Unternehmen zu zementieren. Zur Frage, was die Kritikpunkte der Mitarbeitenden waren, sagt Füeg gegenüber HR Today: «Im Bereich Logistik hatten wir Schwachpunkte im Informationsaustausch, inzwischen haben wir hier aber grosse Fortschritte erzielt.»

Von Anschlagbrettern als Informationsverbreiter hält der HR-Chef nicht viel, sie würden nicht gelesen, sagt er. Und da viele Mitarbeitende bei Feldschlösschen auch keinen PC haben, würde sich die elektronische Informationsverbreitung wie durch E-Mail oder Intranet auch nicht eignen. «Sie müssen nicht nur von der Sprache der Geschäftsleitung herunterkommen, wenn Sie Informationen bei der Belegschaft eines Getränkeherstellers verbreiten. Sie sollten auch mit persönlicher Präsenz an den Standorten glänzen und Informationen mündlich von Angesicht zu Angesicht verbreiten, auch wenn zum Beispiel die Anfahrt ins Wallis zweieinhalb Stunden dauert. Der Aufwand lohnt sich und ist wichtig», sagt Füeg und ergänzt, dass die Integration noch besser funktioniert, wenn periodisch Mitglieder der Geschäftsleitung wie zum Beispiel CFO, CIO, Logistikchef, HR-Chef oder CEO die Geschäftsstellen besuchen.