HR Today | 04/2006 | Text: Guy Lango

Post-Merger-Integration: Drum prüfe, wer sich ewig bindet

Aus zwei Unternehmen wird eins. Dabei prallen zwei Kulturen aufeinander. Wie sie sich im Idealfall zum Wohl der neuen Firma arrangieren und welche Regeln es zu beachten gilt, weiss der Berater für Kulturentwicklung, Constantin Peer. Das Wichtigste: glaubwürdige Kommunikation und die Identifizierung der «Deep Culture».

Die Kultur eines Unternehmens entwickelt sich aus seiner Geschichte und seinen Mitarbeitenden. Es existieren zwei Kulturebenen, eine offensichtliche und eine, die «Deep Culture» genannt wird. Gemeint sind Übereinstimmungen, die kaum erklärbar und noch weniger sichtbar sind. So wurde beispielsweise bei einem schweizerisch-französischen Merger erst später sichtbar, dass beim französischen Teil die Machtdistanz zwischen oben und unten viel ausgeprägter war. Branchenkulturen sind manchmal prägender als nationale Unterschiede: als Beispiel mag ein schweizerischer Ingenieur dienen, der sich seinem indischen Ingenieurkollegen kulturell näher fühlt als seinem schweizerischen Finanzchef. Deep Culture ist eine Art Blackbox und bestimmt mit, ob ein Zusammenschluss gelingt oder nicht. Kommen zwei Unternehmen zusammen – sei als Merger oder als Übernahme –, muss deshalb vor allem diese Schnittstelle beachtet werden, soll dem neuen Gebilde Erfolg beschieden sein.

Gegenüber dem strategischen scheint der kulturelle Fit vielen Entscheidungsträgern weniger wichtig. Gemäss Constantin Peer auch darum, weil die interkulturelle Schnittstelle nicht so leicht aufzudecken ist und man nach der Analyse wissen muss, wie der spezifischen Herausforderung zu begegnen ist. Folgende Fragen sollten bei jeder Integration überlegt sein:
• Wie sieht die Deep-Culture-Schnittstelle aus?
• Welche Kernfähigkeiten werden gebraucht, um die Schnittstelle zu managen?
• Welche Leute an den Schnittstellen weisen wie viele von den notwendigen Fähigkeiten auf?
• Wie viele müssen in der Zukunft ausgewechselt werden?
• Welche Entwicklungsmassnahmen sind sinnvoll, und wie lange wird es dauern, bis die kritische Masse erreicht ist?
• Lassen sich die quantifizierbaren Mehrkosten (Entwicklungsmassnahmen, Einstellungskosten usw.) schätzen?

Die meisten Integrationen sind in der Praxis eher Übernahmen als Merger of Equals. Als «nicht paritätischen interkulturellen Mediator» sieht sich Constantin Peer in solchen Fällen von (kulturellen) Übernahmen. Dabei muss sich die neue Geschäftsleitung klar äussern, welche strategischen Ziele sie erreichen will und wie weit das Know-how beider Partner erhalten bleiben soll. Die übernehmende Seite kann ihr Sensorium für die Deep Culture der schwächeren Seite entwickeln und unnötige Fehler vermeiden. Denn wird eine Seite «überfahren», kann niemand erwarten, dass sie sich weiterhin engagiert für das Wohl der Firma einsetzt. Dabei ist hilfreich, wenn es dem stärkeren Teil gelingt, die bisherige Arbeitsweise und die dortigen Werte zu respektieren. Sie nur zu tolerieren, reicht nicht, denn Toleranz zeugt von einer leicht arroganten Haltung. So nach dem Motto: «Meine Haltung ist die einzig richtige. Dennoch toleriere ich daneben noch die anderen.» Und gleichzeitig braucht es Klarheit und Glaubwürdigkeit für die neue Richtung – häufig ändert eben auch die bisherige Führungskultur. Der übernommene Teil muss lernen, mit dem neuen Führungsstil umzugehen und nicht in die Opferrolle zu fallen. Mitspielen ist gefragt, nicht ausklinken. Hier hat der externe Berater eine wichtige Aufgabe. Er kann als neutrale Stelle helfen, den Brückenschlag zur neuen Kultur zu schaffen.

Sollte sich das Gefühl verbreiten, dass es eine «hidden agenda» gibt oder dass die geäusserten Absichtserklärungen nicht realistisch sind, entstehen sofort Gerüchte. Dies muss unter allen Umständen vermieden werden, denn nur eine konstruktive Arbeitsatmosphäre kann positive Firmenergebnisse bewerkstelligen. Glaubwürdigkeit ist auch der Schlüssel zum Abbau von Ängsten vor Entlassungen oder Schliessungen. Und bei Übernahmen oder Mergern ist es nur menschlich, dass solche Gefühle aufkommen. Grundsätzlich sind drei Arten von neuen Kulturen denkbar: eine Monokultur, eine Mischkultur oder eine Multikultur. In der Praxis hat sich vor allem die Mischkultur als Stolperstein erwiesen. Sie lässt zu viele Dinge nebeneinander herlaufen, einzelne Bereiche arbeiten in Silos, und die Führung will es allen recht machen. Ein Merger beinhaltet immer die Gefahr, dass die Mischkultur im neuen Unternehmen noch stärker ausgeprägt ist. Bei der Monokultur – man trifft sie bei weltweit tätigen Grosskonzernen wie IBM oder General Electric oder bei global tätigen Unternehmensberatungen wie McKinsey – ist die Firmenkultur stärker als die nationalen Prägungen. Erfahrungsgemäss werden Monokulturen nach Integrationen von sehr vielen Abgängen der Manager des schwächeren Teils begleitet. Erfolg versprechend ist auch die Multikultur. Hier baut man bewusst auf unterschiedliche Firmen- oder Bereichskulturen, wobei dies viel gegenseitigen Respekt und die Bereitschaft, von eigenen Werthaltungen Abstand zu nehmen, beinhaltet – keine triviale Angelegenheit! In Multikulturen (z.B. Nestle) will man, dass sich die verschiedenen Werthaltungen gegenseitig bereichern.
Die Bedeutung des HRM bei einem Merger oder Zusammenschluss leitet sich von seiner angestammten Stellung innerhalb der Firma ab. Abhängig davon ist, ob Personalfragen schon in die Planung einbezogen werden oder ob das HRM als reiner Erfüllungsgehilfe von vollendeten Tatsachen dient. Peer meint, dass es wichtig ist, dass HRM von der GL als Sparringspartner Akzeptanz findet. Hilfreich dabei ist, dass das HRM die wesentlichen Fragen nach Strategie, Zielvorstellungen oder Erwartungen an die GL stellt. Welche Führungskultur soll künftig gelten? Welche Qualifikationen und Kernfähigkeiten sind gefragt? Welches Know-how muss gefördert werden? Welche Qualitäten müssen die Mitarbeitenden vorweisen? Typische Stolpersteine bei Zusammenschlüssen sind:
• Die GL kennt die zukünftig geltende Führungskultur selber nicht genau, weil die Deep-Culture-Schnittstelle unbekannt ist.
• Die GL schenkt keinen klaren Wein ein, sondern verbreitet Erfolgsmeldungen, die dem Erlebten widersprechen.
• Die GL laviert und will es allen recht machen.
• Mangelnde Sensibilität im Umgang mit den Traditionen und Erfolgen der «Unterlegenen».
• Schwammige und inkonsequente Kommunikation.
• Einbezug der Mitarbeitenden in die Planung, ohne dass ihre Inputs dann umgesetzt oder wenigstens beantwortet werden.

Grundsätzlich gilt: Der Zusammenschluss bei Unternehmen ist wie ein Zusammenschluss im «richtigen» Leben. Eine Ehe funktioniert dann, wenn beide Partner verantwortungsvoll miteinander umgehen.