HR Today | 7,8/2005 | Text: Stefan Seiler/Bogdan Lent

Kommunikationsfähig, spezialisiert und kompetent

Mehr und mehr Aufgaben werden in den Unternehmen in Form von Projekten abgewickelt. Dabei hängt der erfolgreiche Abschluss wesentlich vom jeweiligen Projektleiter ab. Eine systematische Auswahl und Ausbildung von Projektleitern bildet deshalb die Grundlage für ein erfolgreiches Projektmanagement.

Wie sieht eine kompetenzbasierte Entwicklung oder Evaluation von Projektleitern in der Praxis aus, und welchen Nutzen bringt sie dem Unternehmen?
Projekte sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass sie einen klaren Anfangs- und Endtermin haben. Bearbeitet werden sie in dieser Zeit von einem Projektteam mit einer klar definierten Aufgabe. Solche Teams bestehen meistens aus internen und/oder externen Spezialisten, die für ein Projekt zusammenarbeiten, hierarchisch jedoch nicht unbedingt dem Projektleiter unterstellt sind. Weil viele Projekte abteilungsübergreifend angelegt sind, repräsentieren die Stakeholder oft Interessengruppen mit unterschiedlichen Prioritäten.

Diese Charakteristika führen dazu, dass ein Projektleiter im Vergleich zum klassischen Linienmanager bezüglich Planung, Führung und Kommunikation spezielle Kompetenzen ausweisen sollte. Dies sind
• neuartige Aufgaben richtig analysieren, strukturieren und zeitlich fixieren können;
• die Bedürfnisse von Stakeholdern mit unterschiedlichen Interessen unter Beachtung der Projektziele berücksichtigen;
• seine Mitarbeitenden mit primären Motivationsinstrumenten (immateriellen Anreizen wie Verantwortung oder Interesse) führen;
• mit den Eigenheiten einer Matrixorganisation umgehen können;
• mit allen involvierten Parteien die Kommunikation sicherstellen;
• ein gut ausbalanciertes Gefühl für technische wie menschliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern.

Zeitgerecht das Ziel erreichen ist die beinahe einzige Messlatte für den Erfolg des Projektleiters. Im Alltag muss er zudem bis zu mehrere hundert einzelne Aufgaben wahrnehmen. Sie lassen sich in administrative Prozesse aufteilen wie Planung, Beschaffung, Controlling, Risikomanagement und auf Prozesse, die auf seiner Sozialkompetenz basieren. Der Innovationscharakter, den Projekte meistens haben, bringt auch Risiken mit sich. Dazu kommt, dass das Projektteam nur für eine klar umschriebene Zeitdauer zur Verfügung steht. Daher sind Fähigkeiten wie das Erkennen und Managen von Risiken, das Vorantreiben zum Ziel und nicht zuletzt die Dokumentation für die Benutzer von besonderer Relevanz. Ein Projektleiter muss phasenbezogen denken und gleichzeitig das Gesamtbild im Auge behalten. Und er muss den Erfolg in allen Dimensionen bewerten – Balanced-Scorecard-Kenntnisse erhöhen seine Erfolgsaussichten.

Die Bedeutung der Sozialkompetenz des Projektleiters wird häufig vernachlässigt. Ein gut funktionierendes Team erbringt wesentlich bessere Leistungen. Stichworte dazu sind Mitarbeiterzufriedenheit, Gruppenklima oder Teambildung, auch potenzielle Konflikte muss der Projektleiter so früh wie möglich erkennen (und überwinden). Unabdingbar sind auch eine effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit. Schliesslich sollen auch der wirkungsvolle Umgang mit den eigenen Ressourcen und die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen nicht vergessen bleiben.

Technisch versierte Fachspezialisten werden oft zu Projektleitern ernannt. Dabei bleibt offen, ob sie die spezifischen Fähigkeiten für die Aufgabe mitbringen. Die Aufgabe eines Projektleiters geht jedoch, wie wir gesehen haben, weit über technisches Fachwissen hinaus – und ein guter Spezialist ist nicht zwangsläufig ein guter Projektleiter.
Nur eine systematische Auswahl von Projektleitern kann Frustrationen bei allen Beteiligten verhindern. Mittels Assessments können die notwendigen Kompetenzen erfasst und das vorhandene Potenzial beurteilt werden. Kein anderes Beurteilungssystem ermöglicht eine derart eingehende, systematische und kombinierte Beurteilung des sozialen Verhaltens wie auch der konzeptionellen und kognitiven Fähigkeiten. Deshalb bieten sich Assessments als Auswahlverfahren für Projektleiter geradezu an.

Entscheidend dabei ist allerdings, dass die zu beobachtenden Kompetenzen vorgängig klar definiert und operationalisiert werden. So muss ein Kandidat in einer Fallstudie beispielsweise die Rolle des Projektleiters einnehmen und aufgrund der ihm zur Verfügung gestellten Daten die komplexe Sachlage erkennen und strukturieren, Planungsdokumente erstellen, Prioritäten richtig setzen und diverse projektbezogene Entscheidungen fällen. Er muss an die richtigen Projektmitarbeitenden delegieren, die Kontrolle sicherstellen und nicht zuletzt die Kommunikation mit allen Beteiligten aufrechterhalten.
Und im Rollenspiel, in dem er beispielsweise ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten, einem Projektmitarbeiter oder einem Kunden führen muss, können soziale Fähigkeiten erfasst werden. So kann, ergänzt durch ein strukturiertes Interview und kognitive Leistungstests, ein umfassendes, kompetenzbasiertes Profil des Kandidaten erstellt werden. Die Entscheidungsträger ihrerseits erhalten eine verhaltensorientierte Beschreibung der Stärken und Schwächen der Kandidaten.

Bei der Umsetzung in die Praxis unterscheiden wir zwischen einer internen Laufbahn zum Projektleiter und der externen Selektion. Bei internen Kandidaten ist es zweckmässig, das Wachsen in die Projektleiteraufgaben sowie Weiterbildung zu ermöglichen, während bei externen Wert auf die Beherrschung der benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten gelegt wird. Stehen intern keine geeigneten Kandidaten für ein bestimmtes Projekt zur Verfügung, empfiehlt sich folgendes schrittweises Vorgehen:
• Vollständige Beschreibung der Aufgaben im Hinblick auf die Projektmanagement-Prozesse;
• Definieren der Anforderungskriterien an den Projektleiter;
• Definition und Operationalisierung der Kompetenzen;
• Auswahlverfahren (inklusive Assessment);
• Weiterbildung on und off the job bei erkannten Schwachstellen.

Die unternehmensinterne Entwicklung zum Projektleiter bringt sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden wesentliche Vorteile: Das vertraute Klima und das bestehende Netzwerk erlauben einem jungen Projektleiter einen leichteren Einstieg in seine Aufgabe, die Personalplanung wird vor Überraschungen verschont, und die Motivation bleibt durch kontinuierliche Weiterbildung und transparente Laufbahnmodelle erhalten. Für die interne Ausbildung und Selektion von Projektleitern empfiehlt sich daher folgendes Modell:
• Vorselektion durch Standortbestimmung und Abklären der grundsätzlichen Neigung/Eignung;
• Entwicklungsmassnahmen auf der Grundlage eines integrierten Projektleiter-Curriculums;
• Zertifizierung zum Projektleiter (inklusive Schluss-Assessment);
• Übernahme eines Projekts, abgestimmt auf Anforderungen, Kompetenzen und Weiterentwicklung des Projektleiters.

Die interne Ausbildung von Projektleitern auf der Basis eines unternehmensspezifischen, integrierten Curriculums bringt zwar einige Entwicklungskosten mit sich. Gleichzeitig spart sie nicht nur die Kosten für Neuanstellungen, sondern sichert auch die hohe Professionalität der eigenen Projektleiter. Dadurch erhält das Unternehmen eine gute Übersicht über die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeitenden und kann sie projektspezifisch einsetzen. Eine extern rekrutierte Projektleitung kann dagegen für einmalige Aufgaben, die besondere und im Unternehmen nicht vorhandene Fähigkeiten verlangen, die effizientere Lösung sein.