HR Today | 04/2005 | Text: Urs Klingler

Schweizer HR-Verantwortliche können wenig mitreden

Das Humankapital ist die entscheidende Ressource der Unternehmen. Während die HR-Funktion in den USA boomt, hat sie in der Schweiz im europäischen Vergleich relativ wenig Einfluss. Es scheint sogar so, dass der Einfluss abnimmt. Dies belegen verschiedene voneinander unabhängige Studien.

Die Bedeutung der Rolle und der Funktion von HR-Verantwortlichen wird seit Jahren im In- und Ausland intensiv diskutiert. International lässt sich ein interessanter Trend in Bezug auf die Entwicklung der HR-Funktion im Unternehmen feststellen: Das Saratoga Institute (Kalifornien, USA) hält in seiner Dokumentation «Key Trends in Human Capital: A global Perspective» Folgendes fest: «Während die Grösse der Personalabteilungen in den USA seit 2001 um 22 Prozent gewachsen ist, trifft dieser Trend für Europa nicht zu. In Europa betrug das Verhältnis der HR-Verantwortlichen zur Belegschaft 1:88 im Jahr 2001, die gleiche Kennzahl war im Jahr 2003 1:90.» Zusätzlich zeigt die erwähnte Studie, dass in Europa die Anzahl der HR-Direktoren, die direkt an den CEO rapportieren, von 18 Prozent im Jahr 2001 auf 11 Prozent im Jahr 2003 gesunken ist. Welche Trends sind in der Schweiz erkennbar?

Die Studie «HR-Barometer 2004/2006» der Management- und IT-Beratungsfirma Capgemini (siehe Kasten Seite 34) hat unter Personalverantwortlichen von 72 deutschen, 31 schweizerischen und 29 österreichischen Unternehmen eine Analyse erstellt.
«Über die Unternehmensstrategie entscheiden die HR-Verantwortlichen nicht mit», sagt Martin Classen, Leiter People Practice bei Capgemini. «Lediglich 30 Prozent entscheiden in der Strategieplanungsphase mit, 45 Prozent beraten nur. Besonders schwach sind die Schweizer HR-Verantwortlichen in ihrer strategierelevanten Entscheidungsbefugnis. Nur 13 Prozent dürfen bei der Planung mitentscheiden, 32 Prozent beim anschliessenden Umsetzen. Entsprechend fällt auch das Ergebnis beim eigenen Selbstverständnis über die Rolle der Personalabteilung aus. Etwa die Hälfte sieht sich ‹ausreichend› oder sogar ‹voll und ganz› im Anspruch, Businesspartner der Unternehmensbereiche zu sein. Die andere Hälfte sieht sich noch nicht in einer solchen Rolle.»
Wenn die HR-Verantwortlichen in der Schweiz ihre Rolle wie bisher interpretieren, dann sind die Möglichkeiten, Businesspartner zu werden und das Humankapital bei der Bildung von Mehrwert für das Unternehmen zu unterstützen, weiterhin stark eingeschränkt.

Während HR-Verantwortliche auf ihre derzeitigen Prioritäten und Projekte angesprochen mit Aussagen wie «alles unter Kontrolle» oder «the same procedure as every year» reagieren, gehen Geschäftsleitungen häufig HR-Projekte ohne Beibezug der internen HR-Spezialistinnen und -Spezialisten an. Das neue HR-Informationssystem wird von der IT evaluiert und eingeführt, und die Nachfolgeplanung macht der Chef gleich selbst. Die Frage, ob Selbst- und Fremdwahrnehmung übereinstimmen, ist somit erlaubt.
Derzeit beschäftigen sich viele HR-Verantwortliche mit Fragen wie Diversity, Work-Life- Balance oder Coaching. Die Prioritäten der CEOs dagegen sind, die Kostenreduktion und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, Schlüsselpersonen einzustellen (oder Schlüsselpositionen zu besetzen) oder die Entlöhnungsstruktur anzupassen.
Auch der Ruf nach mehr Ressourcen und Mitarbeitenden für das Human Resource Manage-ment könnte problematisch werden: Die Grösse der HR-Abteilungen in der Schweiz ist im
Ländervergleich als eher grosszügig zu bezeichnen. Es führt kein Weg daran vorbei, die eigene HR-Strategie, die HR-Prozesse und die Instrumente einem eingehenden Check zu unterwerfen. Im eigenen Interesse kann es sich lohnen, Überlegungen nach der Zukunft der wichtigen Funktion HR anzustellen.

Nachfolgend einige mögliche Strategien, die es wert sind, zu bedenken beziehungsweise zu überdenken:
Strategie 1: Halten
Betreiben Sie Ihr «Geschäft» wie bisher. Lassen Sie sich von trendigen Studien nicht beeinflussen und halten Sie an Ihrer Ansicht fest, dass Sie wissen, was die Bedürfnisse an die HR-Funktion sind. Mit der Zeit wird der wirkliche Wert der HR-Arbeit erkannt werden. Diese Strategie ist nicht zu empfehlen, sie wird aber immer wieder beobachtet.

Strategie 2: Bewegen
Prüfen Sie Ihre HR-Organisation in Bezug auf Leistungsfähigkeit und Qualität. Vergleichen Sie Ihre Kosten und Instrumente mit anderen Unternehmen. Fokussieren Sie auf Mitarbeiterengagement, Entlöhnung, Leistungsbemessung und Nachfolgeplanung. Erarbeiten Sie eine konkrete, realistische HR-Strategie und passen Sie Ihre Instrumente und Ihre HR-Organisation an. Kontrollieren Sie den Effekt auf das Unternehmen wiederkehrend. Dies tun die anderen Funktionen in Ihrer Firma übrigens auch!

Strategie 3: Wechseln
Bilden Sie sich weiter, suchen Sie eine Expertenfunktion für Zukunftsthemen wie Entlöhnungsspezialist, HR-Controller, Veränderungsmanager oder HR-Prozess-Spezialistin. Für diese Funktionen wird es in absehbarer Zukunft einen riesigen Bedarf geben, wenn der Trend aus den USA und aus Europa in die Schweiz kommt.

Diese Aussagen beziehungsweise Strategien treffen sicher nicht für alle Unternehmen in gleichem Masse zu. Trotzdem zeigen sie, wohin die Reise der HR-Funktion derzeit geht. Allerdings dürfte es noch ein langer, steiniger Weg sein, bis die Akzeptanz und Wirkung der HR-Funktion in der Schweiz im europäischen oder weltweiten Vergleich eine Spitzenposition einnimmt.