HR Today | 04/2005 | Text: Diskussion innerhalb des HR-Teams der Steiner AG

KMU backen ihre Brötchen am besten im eigenen Umfeld

Die moderne Human-Resource-Abteilung ist keineswegs nur mehr zuständig für administrative Belange. Sie übernimmt wichtige Funktionen – etwa den Erhalt und die Weiterentwicklung des Human Capital. Eine Auslagerung der HR-Tätigkeiten könnte sich daher, gerade für KMU, fatal auswirken.

Einige Tätigkeiten einer HR-Abteilung können zwar durchaus an einen externen Dienstleister übertragen werden. Dies ist jedoch nicht für jedes Unternehmen empfehlenswert. Der Gradmesser dafür ist die Grösse des Unternehmens. Für Kleinbetriebe kann ein Outsourcing der HR-Aufgaben sinnvoll sein, weil viele Sachfragen in versicherungstechnischen und arbeitsrechtlichen Bereichen um einiges komplexer geworden sind im Vergleich zu früher, als sich die Personalarbeit oft auf reine Administration beschränkte.

Bei einem KMU wie der Karl Steiner AG – sie beschäftigt 420 Mitarbeitende in der Schweiz – sollten die Kompetenzen im Haus bleiben: Bei einem Outsourcing müsste jede Handreichung bezahlt werden, und das Briefing wäre zeitintensiv. Zudem würden gewisse Kompetenzen für das Unternehmen verloren gehen, etwa das Rekrutierungs-Know-how, die Nutzung interner Synergien bei einem Stellenwechsel oder versicherungstechnische Belange einschliesslich Salär- und Pensionskassenwesen. Nicht zu vergessen ist auch, dass die Betreuung der Mitarbeitenden zu einem unpersönlichen Auftrag abgewertet würde, welcher der Tatsache, dass der Mitarbeitende der zentrale Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist, kaum gerecht werden kann.
Bei der Karl Steiner AG ist das HRM gut integriert und akzeptiert. Probleme werden zusammen mit dem HRM gelöst, ohne auswärtige Spezialisten hinzuzuziehen. Die Bedeutung des HRM zeigt sich auch darin, dass sich Peter Steiner als alleiniger Besitzer des Unternehmens persönlich mit HRM-Fragen auseinander setzt. Zudem ist der Vorgesetzte als HR-Gesamtverantwortlicher Mitglied der Gruppenleitung, so können personal- und unternehmensstrategische Vorschläge jederzeit unbürokratisch einfliessen. Es ist denn auch das Bestreben des HRM, Probleme schnell und kostengünstig zu erledigen. Damit dies möglich ist, steht das HRM in regem Austausch mit der Geschäftsleitung, der Linie und den Mitarbeitenden. Zur guten Zusammenarbeit gehört es auch, dass HR-Verantwortliche für alle ein offenes Ohr haben und versuchen, die Bedürfnisse des Unternehmens mit denjenigen der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen. Ein Beispiel für die Zusammenarbeit des HRM mit der Linie ist die Personalrekrutierung: Nachdem der Linienvorgesetzte dem HRM seinen Bedarf gemeldet hat, liegt die gesamte Verantwortung während des Prozessablaufs (interne/externe Suche, Selektion) bei der Personalleitung.

Nicht ein Outsourcing der HR-Aktivitäten sollte stattfinden, sondern ein neues Rollenverständnis der HR-Abteilung überlegt werden: Die Firmen stehen heute vor grossen Herausforderun-gen wie etwa der Globalisierung, verstärktem Wettbewerb und höheren Kosten. Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden werden immer mehr zum strategischen Element eines Unternehmens. Das HRM muss dieser Entwicklung
Rechnung tragen. Als gleichberechtigter Partner des Top-Managements sorgt es dafür, dass das Wissen und die Kernkompetenzen im Unternehmen erhalten bleiben (bei Steiner Projektmanagement, Financial Engineering, Gebäudebewirtschaftung) und weiterentwickelt werden. Zudem muss das HRM vermehrt koordinierende, steuernde und beratende Aufgaben übernehmen.
Eine wichtige Funktion des HRM bei Steiner ist, dass es Kulturträger des Unternehmens ist. Es muss dafür sorgen, dass die gemeinsamen Werte und Normen, die im Leitbild der Firma verankert sind, in allen Bereichen und Regionen gelebt werden. Gerade in einem technisch orientierten Unternehmen, das sich in einem hart umkämpften Markt befindet und das unter permanentem Kosten- und Zeitdruck steht, braucht es eine Stelle, die sich auch um die Soft Factors kümmert. Es ist wichtig, dass Eigenverantwortlichkeit, Wertschätzung, offene Kommunikation, Umgang mit Kritik, Teamfähigkeit und Kameradschaft im beruflichen Alltag nicht zu kurz kommen. Das HR-Team von Steiner orientiert sich an den drei Grundwerten Wahrheit, Gerechtigkeit und Menschlichkeit und möchte mit dieser Haltung auch ein Vorbild sein.
Die diversen Aufgaben, die Personalverantwortliche zu erfüllen haben, bedingen eine gute, breite Ausbildung. Da es in der Schweiz kein klassisches HR-Hochschulstudium gibt, sind
die Ausbildungen jedoch sehr unterschiedlich. Bei der Karl Steiner AG wird eine Kombination von Aus- und Weiterbildungen als notwendig betrachtet: Als Grundlage ist eine fachtechnische Ausbildung in HR, beispielsweise als Leiter HR, nötig. Eine betriebswirtschaftliche Ausbildung, Englisch- und Französischkenntnisse und eine Weiterbildung in versicherungstechnischen Belangen gehören ebenso zum geforderten Repertoire. Neben diesen harten Faktoren spielen natürlich Soft Factors wie Sozialkompetenz, Durchsetzungsvermögen und Belastbarkeit eine ebenso grosse Rolle. Die Personalentwicklung hat in einem Unternehmen, welches das Wissen der Mitarbeitenden als wichtigster Erfolgsfaktor sieht, einen bedeutenden Stellenwert. Die Personalentwicklung wird vom obersten HR-Verantwortlichen gesteuert und ist Bestandteil des Mitarbeitenden-Beurteilungssystems. Eine eineinhalbjährige Kaderausbildung bereitet angehende Kader auf ihre neue Rolle vor. Zudem sponsert das Unternehmen diverse Fachausbildungen, Nachdiplomstudien sowie MBA-Ausbildungen. Am Hauptsitz erteilen Französisch- und Englischlehrerinnen Unterricht, der für Mitarbeitende kostenlos ist. Die Informatik-Abteilung ist für die EDV-Ausbildungen zuständig.