HR Today | 03/2005 | Text: Franziska Omotayo-Herzog

Vielfalt und Erfahrungen stärken die Innovationskraft

Diversity oder Gendered Diversity Management: Neue modische Begriffe – oder steckt mehr dahinter? Wenn das Modell umgesetzt wird, bietet es einer Firma die Chance, die vielfältigen Ressourcen aller Mitarbeitenden und des Managements produktiv zu nutzen und sich neuen Herausforderungen erfolgreich zu stellen.

Diversity, Diversity Management oder Managing Diversity, Managing Gender and Diversity oder Gendered Diversity Management: Begriffe, die seit einiger Zeit in Publikationen, aber auch in den Unternehmen immer öfter auftauchen. Was genau steht dahinter, was bedeuten sie wirklich, werden sie «richtig» verwendet und verstanden? Im nicht anglofonen Sprachbereich stellt der Begriff schlicht eine Übersetzungshürde, ein Verständnisproblem dar. Zur Klärung deshalb zuerst einige präzisierende Definitionen:
Diversity bezieht sich auf die vielfältigen Merkmale von Menschen in- und ausserhalb von Organisationen. Gemeint sind damit neben Geschlecht, kultureller Herkunft und Nationalität auch die Faktoren, die den Lebensstil eines Menschen prägen: soziale Schicht und Herkunft, Lebensform (verheiratet, mit oder ohne Kinder, Allein erziehend, Single, Grossfamilie mit mehr als vier Personen pro Haushalt), sexuelle Orientierung, Gesundheit und körperliche Verfassung, Religion oder Lebensalter.
Diversity Management (oder Managing Diversity) stellt den Bezug zu sozialen Systemen her und verbindet den Begriff mit dem Managementansatz, bis anhin insbesondere mit dem des Personalmanagements.
Gendered Diversity Management verbindet den Ansatz des Diversity mit dem Gender-Aspekt. Das heisst, dass es in jeder Kategorie der Diversity immer auch eine geschlechtsrollenspezifische Prägung gibt, die sich unmittelbar auf die Lebensrealitäten der jeweiligen Personen auswirkt. Dieser Tatsache trägt Gendered Diversity Management (GDM) Rechnung.
Auf einen Nenner gebracht: Diversity Manage-ment, oder eben erweitert zu GDM, eröffnet neue betriebswirtschaftliche Horizonte. Es kann die Augen öffnen, um vorhandene Ressourcen, Interessen und Anliegen aller Einflussfaktoren und Anspruchsgruppen als eine reichhaltige Vielfalt zu erkennen.

Nach wie vor basieren die meisten modernen Organisations- und Managementlehren auf den Prinzipien des mittelalterlichen Mönchslebens oder auf militärischen Organisations- und Strategieregeln. Diese Prinzipien wurden für eine ganz bestimmte Zielgruppe aufgestellt: für Männer, die keine anderen Verpflichtungen hatten, als Mönch oder Soldat zu sein. Mit dem Entstehen der heutigen Organisationen wurden diese Prinzipien einfach auf eine andere homogene Zielgruppe übertragen: auf die Männer, denen aufgrund der damals gültigen Gesellschaftsnormen die Rolle des hauptverantwortlichen Ernährers zugeschrieben wurde. Daraus entstand im Laufe der Zeit das heute noch (unbewusst und unreflektiert) gültige Bild der idealtypischen Arbeitskraft: männlich, weiss, jung, gebildet, verheiratet mit Kindern.
Nur: Diese homogenen Angestelltengruppen existieren heute nicht mehr, in keiner Organisation. Die demografische Entwicklung der Bevölkerung, die Migration sowie die Folgen der gesellschaftskulturellen Veränderungen spiegeln sich in der HR-Population wider. Und in Zukunft gewinnen folgende Fakten aus drei Perspektiven an Bedeutung:
Demografisch-gesellschaftliche Perspektive: Spätestens im Jahr 2015 wird es auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr genügend idealtypische Arbeitskräfte geben, um den innerbetrieblichen Bedarf zu decken. Dazu tragen die geburtenschwachen Jahrgänge, die Überalterung, gesellschaftliche Normen- und Werte-Änderungen, höhere Hochschulbildungsrate von Frauen und vielfältige Migrationsbewegungen bei.
Betriebswirtschaftliche Perspektive: In den Unternehmen steigt die betriebswirtschaftliche Komplexität. Das Wissen erneuert sich ständig und immer schneller. Es gilt, immer grössere Systemeinheiten zu überschauen und zu verstehen, und zwar in kürzester Zeit. Gründe für diese Entwicklung sind (stichwortartig): Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, Veränderung der Absatzmärkte und immer höhere Vernetzung der Informations- und Kommunikationsnetze.
Juristische Perspektive: Anti-Rassismus-Gesetze, Gleichstellungs- und Gleichbehandlungsgesetze verlangen nach nicht diskriminierenden Arbeitsbedingungen. Unternehmen werden in die soziale Verantwortung eingebunden und gesellschaftspolitisch verpflichtet, Rahmenbe-dingungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, die es allen Menschen gleichermassen ermöglichen, eine ihren Qualifikationen entsprechende Erwerbsarbeit zu erhalten und behalten.
Die Folge daraus: Der Druck auf die Unternehmen wächst, Innovation tut Not! Namhafte Stimmen aus Forschung, Politik und Wirtschaft betonen, dass Innovation und Flexibilität in den kommenden Jahren die wichtigsten Herausforderungen sind, denen sich alle Unternehmen, ob Global Player, KMU oder Einzelfirmen, stellen müssen, wenn sie auf den dynamischen Märkten mithalten wollen.

Adäquate, ganzheitliche Management-Konzepte (und die dazugehörigen Instrumente), mit denen die Unternehmen dieser Herausforderung begegnen können, fehlen weitgehend. Hier kann Diversity oder noch besser Gendered Diversity Management Abhilfe schaffen. Es ermöglicht – wenn es gut eingeführt wird – allen Unternehmen ein nachhaltiges Innovationsmanagement. Es richtet den Fokus auf die Interessen, Bedürfnisse und Möglichkeiten der vielfältigen Kundschaft und Belegschaft, indem es deren spezifischen Hintergrund als zusätzliches Potenzial erkennt und akzeptiert. Die erweiterte Analyse, die Standards hinterfragt und Vertrautes bewusst reflektiert, kann viele schlummernde Ressourcen aufdecken und betriebswirtschaftlich nutzbar machen.
Die grösste Hürde, die dabei zu überwinden ist, sind die mentalen Modelle mit ihren herkömmlichen Denkmustern und Sichtweisen: Erkannt wird nur, was bereits bekannt ist, alles andere wird ausgeblendet. Durch aktive, bewusste Reflexion kann die menschliche Wahrnehmung jedoch erweitert werden. Gendered-Diversity-Management-Ansätze befähigen die Menschen in den Organisationen zum Blick über den eigenen Tellerrand hinaus, sie erweitert ihren gedanklichen Horizont.

So können in Zukunft auch die spezifischen und wertvollen Qualifikationen von Frauen, Migrantinnen und Migranten, körperlich oder psychisch Behinderten, Homosexuellen oder älteren Menschen (die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit) erkannt und geschätzt werden, obwohl sie die Anforderungen an die idealtypische Arbeitskraft nicht erfüllen.
Die Erweiterung des Blickfeldes befähigt
Organisationen auch, neue Angebote, Strukturen und Prozesse zu bilden, die es allen Beteiligten ermöglicht, ihr Wissen und Können einzubringen und produktiv einzusetzen. Neu entstehende Werte- und Normensysteme fördern eine offene, lernbereite Haltung und schaffen motivierende Anreize. Neue Dynamiken, die betriebswirtschaftlichen Nutzen stiften, werden frei. Das ist Innovation!

Die effektivsten Wirkungserfolge erzielt Gendered Diversity Management, wenn es in umfassende Erneuerungsprozesse eingebunden und nicht nur im Personalmanagement angesiedelt wird. Oft wird GDM bloss punktuell, als einzelne Massnahme oder einzelnes Programm, eingesetzt, zum Beispiel als Deklaration in Strategiepapieren, Mentoringprogramm, spezifische Karriereentwicklung oder Jobsharing, Angebote für Kinderbetreuung, moderne Arbeitszeitmodelle und spezielle Weiterbildungsprogramme. Kombinationen von aufeinander abgestimmten Massnahmen sind hier wesentlich effektiver. Wenn beispielsweise ein bestehendes Produkt an die Bedürfnisse einer neuen Kundinnen- und Kundengruppe angepasst wird, lohnt es sich, gleichzeitig auch die internen Prozesse der Betreuung (Customer Relationship Management) sowie die Teamarbeit und die internen Verantwortlichkeiten zu überarbeiten. Das rundet einen ganzheitlichen Erneuerungsprozess in diesem Bereich ab und ergibt ein in sich kongruentes Bild.
Ein weiterer Fehler ist, den GDM-Auftrag einfach an eine Stabsstelle oder eine beauftragte Person zu delegieren, ohne den GDM-Ansatz in der Organisation tief und breit abgestützt zu verankern. Über Netzwerke oder Fokusgruppen müssen überall speziell ausgebildete Leute eine professionelle Gendered-Diversitiy-Management-Sicht einbringen können.
Und noch ein Phänomen, das immer wieder in der Praxis auftaucht: Top Executives predigen Wasser und trinken Wein. Sie leben keine GDM-Haltung vor: Sie haben immer noch Sekretärinnen, ziehen junge Männer in Führungspositionen nach und lehnen neue Arbeitszeitmodelle auf Executive-Stufe ab, weil sie selber in einer traditionell arbeitsteiligen Ehe leben.

Die Praxiserfahrung verdeutlicht, dass folgende Faktoren wichtig sind für eine erfolgreiche Einführung von GDM als nachhaltiges Innovations-Management:
• Die Notwendigkeit von Veränderungen und das entsprechende Potenzial müssen erkannt werden.
• Das Top-Management muss sich unternehmensintern zu GDM verpflichten.
• Ein professionelles GDM-Konzept, pragmatische Instrumente und Controlling sind zwingend.
• Im Unternehmen müssen GDM-Expertise und entsprechende Netzwerke aufgebaut und verankert werden.
• Kommunikation und Information müssen transparent und GDM-adäquat sein.

Dank weitsichtigen und entwicklungsbereiten Menschen ist ein Unternehmen in der Lage, schneller und präziser auf Marktentwicklungen zu reagieren und auch zu agieren, bevor sich solche Veränderungen in negativen Umsatzentwicklungen bemerkbar machen. Ein professionelles Diversity oder Gendered Diversity Management unterstützt ein Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft, hält es fit und flexibel. Es fördert nicht nur die Wertschöpfung des menschlichen Potenzials, sondern trägt auch zu einer kontinuierlichen Innovation und Erneuerung der gesamten Unternehmung bei, die sie lebendig, anpassungsfähig und somit wettbewerbsfähig erhält.