HR Today | 03/2005 | Text: Dr. Nils Jent

Ein In-Thema mit Potenzial

Diversity sowie dessen Management sind das In-Thema der unternehmerischen Personalpolitik. Eine unglaubliche Aktivität und grosse Aufwendungen von Kapitalressourcen sind in diesem neuen Bereich auszumachen, der sich nicht nur mit der Nichtdiskriminierung, sondern erweiternd mit der gezielten Einbindung und Nutzung der verschiedenartigen Prägung der Mitarbeitenden befasst.
Wie bei jedem Trendthema besteht auch in der Auseinandersetzung mit Diversity die Gefahr, dass keine klare Linie verfolgt wird und schliesslich alles «Diversity» ist. Was wir heute in Unternehmen feststellen, ist das all zu häufige Fehlen einer akribischen Klärung der W-Fragen, die für eine erfolgswirksame Diversity-Strategie des Human Resource Managements von entscheidender Bedeutung sind:
• Was ist unter Managing Diversity genau zu verstehen?
• Wofür brauchen wir Diversity sowie sein Managing and Leading?
• Wie viele Grade an Diversity brauchen wir, um in unserem komplexen Umfeld erfolgreich zu sein?
• Welche Strukturen, Strategien und Instrumente wollen wir einführen, damit unsere Diversity-Philosophie unternehmensweit und über alle Betriebsebenen hinweg – inklusive dem Board – Sinn sowie Nutzen stiftet und zum Unternehmenserfolg beiträgt?

Managing Diversity macht nur dann Sinn, wenn dieses als mächtiges Gesamtkonzept zu den Kosten einen äquivalenten Nutzen aus der Verschiedenartigkeit der Mitarbeitenden generiert. Blosse Gleichstellungsbemühungen erzeugen dies bei weitem nicht.
Die Quintessenz von Managing and Leading Diversity ist immer eine Fokuserweiterung jedes Teams durch gezielt gemischt zusammengesetzte Arbeitspartnerschaften. Durch eine solche Wahrnehmungserweiterung erhöhen sich nicht nur Wirkungs- und Innovationsgrad der Arbeitspartnerschaften im Unternehmen, sondern es steigt als entscheidender Faktor für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens im Wettbewerb auch die «Organisational Energy». Aufgrund dieser Energie kann das Unternehmen mit Veränderungen sowohl in seiner Um- als auch in seiner Inwelt weit besser umgehen als durch interne Reduktion der Komplexität und Vereinfachung der Personalstruktur hin zu idealtypisch geprägter Uniformität der Belegschaft.
Ein kraftvolles Gesamtkonzept für Diversity und sein Managing and Leading zum Nutzen aller unternehmens-relevanten Anspruchsgruppen wird umso entscheidender, je grösser die Komplexität wird, mit der ein Unternehmen konfrontiert ist. Doch wie misst man, ob nicht zu viel oder zu wenig Diversity am Mass vorbeigeht, das zur Bewältigung der Aussenkomplexität erforderlich ist? Bekannte Beispiele aus der näheren Vergangenheit (Enron, Arthur Andersen, Swissair – Kontrollinstanzen versagten hier aufgrund von zu viel beziehungsweise zu wenig Vereinfachung) zeigen der Forschung auf, dass Methoden und Indikatoren zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs von Diversity-Initiativen entwickelt werden müssen, soll sich der nutzenstiftende Umgang mit der Verschiedenartigkeit von Mitarbeitenden vom kurzen Trend tatsächlich zu einem strategischen Erfolgsfaktor mausern.