HR Today | 05/2006 | Text: Connie Voigt

Roundtable-Diskussion: Machen Diversity-Programme Sinn?

Jennifer Allerton, CIO Roche Pharmaceuticals; Gary Steel, Executive VP and Head Group HR ABB; Trix Ammann, CEO Katadyn; und Ellie Filler, Principal der Heidrick & Struggles, diskutieren mit HR Today den Stellenwert und die Chancen von Frauen im Topmanagement.

HR Today: Machen Diversity-Programme Sinn, um Frauen in obere Managementpositionen zu befördern?
Ellie Filler: Manche Unternehmen sehen den PR-Effekt in Diversity-Programmen – zumindest in der Schweiz, wo die Frauenquote in Unternehmen im europäischen Vergleich unterdurchschnittlich tief ist. Sobald eine Frau wie Jasmin Staiblin als neue Chefin der ABB Schweiz befördert wird, machen die Medien Schlagzeilen daraus. Das zeigt deutlich, wie ungewöhnlich es in der Schweiz ist, eine Frau in einer wichtigen Position anzutreffen und es zeigt, wie lang der Weg noch ist, Frauen oberhalb der «Glasdecke» zu finden. Unternehmen sollten gezielt Diversity-Programme einsetzen, um vorbildhaft für die ganze Schweiz zu handeln.
Gary Steel: Jasmin Staiblin wurde aus unserem ABB-Talent-Pool geholt. Uns geht es im HRM darum, Talente zu entdecken, ganz egal, ob Mann oder Frau. Ich befürworte diese Mediengeschichten über bestimmte Frauen nicht, weil sie Frauen wenig bringen.
Filler: Aber es ist doch erstaunlich zu sehen, dass ich als Executive-Search-Beraterin mehrmals Kandidatinnen für Top Jobs hatte, die mir absagten, nachdem sie das Unternehmen kennen gelernt hatten. Und ihr Grund war, dass diese Unternehmen zu sehr von Männern dominiert waren! Kandidatinnen erkennen sehr schnell, ob die Chefs dieser Unternehmen Frauen überhaupt die Chance geben würden, dort etwas bewirken zu können.
Trix Ammann: Ich bin derselben Meinung wie Gary Steel, es ist wichtig, Talente zu erkennen und zu fördern. Solange das Fachwissen und die Persönlichkeit stimmen, ist es mir als CEO egal, ob ich mich für einen neuen Kollegen oder eine Kollegin entscheide.
Jennifer Allerton: Bei Roche streben wir eine Gleichberechtigung von Frauen und Männern an. Wenn Frauen aber in meinem schnelllebigen IT-Bereich eine Babypause machen, die über den gesetzlichen Rahmen hinausgeht, ist es für sie schwieriger, ihre Karriere wieder aufzunehmen, weil sich die IT-Branche so unglaublich schnell verändert.

Was ist die Rolle des HRM, um ein Gleichgewicht herzustellen?
Steel: Bei ABB haben wir seit Anfang 2004 ein Leadership-Challenge-Programm, das zum Ziel hat, den Aufbau menschlicher Beziehungen zu trainieren, und nicht das Führen von Teams zu lehren. Sie können als HR-Chef keinen Mitarbeitenden einfach zum Leader machen. Es geht primär um die Schulung der zwischenmenschlichen Werte. Und wenn bei diesem Programm die Frauen mehrheitlich besser abschneiden als die männlichen Kollegen, dann freut uns das zwar, es ist aber nicht primäres Ziel, die Frauenquoten bei ABB zu steigern. An diesem Leadership-Challenge-Programm nehmen jetzt schon insgesamt 10000 Mitarbeitende weltweit teil.
Allerton: Unsere Leadership-Development- Programme bei Roche sind Trainings, die wie Mentoring-Programme genutzt werden können. Wir streben eine Teilnahme von 40 Prozent Frauen an. Die Teilnahmequote liegt jetzt bei 25 Prozent am Hauptsitz Basel.
Steel: Bei uns sieht das ähnlich aus. Wenn Sie bedenken, dass laut den Statistiken der OECD 51 Prozent der Menschheit Männer sind und 49 Prozent Frauen, dann sollten Unternehmen eine ähnliche Parität anstreben, sonst limitieren sie ihren eigenen Talent-Pool. Im Moment sind 24 Prozent unserer Stellen von Frauen besetzt. Jährlich steigt die Zahl um 15 bis 20 Prozent. Somit vergrössert sich die Vielfalt in unserem Talent-Pool, der gegenwärtig zu 25 bis 30 Prozent aus Frauen besteht. Es verlassen uns aber auch Dreissig- bis Vierzigjährige.
Filler: 50 Prozent der Absolventengruppen der Schweizer Top-Universitäten sind Frauen und gleichzeitig hat die Schweizer Gesellschaft familiäre Erwartungen an Frauen, die die Kindererziehung als Vollzeitbeschäftigung beinhalten. Das passt nicht zusammen. Die Rolle des HRM ist deshalb, den Geschäftsleitungen diesen Missstand immer wieder ins Gedächtnis zurückzurufen und dem entgegengehend Programme vorzulegen, wie die Entwicklung von gezielten Diversity-Programmen. Diversity-Programme sollten unter anderem flexible Arbeitszeiten, Heimarbeit und tolerantes Denken beinhalten. Diese Programme sollten zusammen mit der Geschäftsleitung erarbeitet werden.
Steel: Bei uns bedeuten Diversity-Programme auch die Förderung internationaler Diversität. Wir haben in der Hauptgeschäftsleitung acht bis neun verschiedene Nationalitäten vertreten, in den asiatischen Geschäftsleitungen sitzen zudem einige kompetente Frauen ein.

Seitdem die emotionale Intelligenz die weichen Faktoren des Managements mehr in den Vordergrund gestellt hat, scheinen Frauen verbesserte Chancen zu haben, es nach oben zu schaffen. Was hat sich an den Kompetenzprofilen in Ihren Unternehmen geändert?
Allerton: Wir haben im Roche-Leadership- Programm vor ein paar Jahren elf Schlüsselkompetenzen neu identifiziert, von denen ich einige als frauenspezifisch werten würde. Dazu zähle ich vernetztes und interkulturelles Denken, Verhandlungs- und Kommunikationsstärke. Diese Kriterien für gute Führung können meiner Erfahrung nach Frauen besser abdecken.
Filler: Ich sehe den Faktor emotionale Intelligenz auch als Katalysator, dass Frauen überhaupt für Top-Level Jobs vermehrt berücksichtigt werden. Ich habe Kunden, die manche ihrer Top-Positionen ganz gezielt neu mit einer Managerin besetzen wollen. Das ist meiner Ansicht nach genauso falsch wie der Wunsch anderer Kunden, die mir ausdrücklich sagen, dass keine Frau für ihren freien Posten in Frage kommt. Die Frage nach dem Geschlecht ist aber doch nicht entscheidend, sondern die Erfahrung, die Menschen in einen Job einbringen, und der Nutzen, den sie dem Geschäft bringen.

Was sagen Sie diesen Kunden?
Filler: Ich analysiere das Wunschprofil auf faktischem Niveau, um die unsachlichen Vorurteile zu minimieren. Es ist nicht meine Aufgabe, ihnen meine persönliche Meinung abzugeben, aber ich hinterfrage, was sie motiviert, nur einen männlichen Nachfolger zu suchen. Dazu bekomme ich meistens keine sachliche, objektive Antwort. In den Fällen, wo ausschliesslich Kandidatinnen gesucht werden, gilt vordergründig der positive PR-Effekt als Grund. Ich persönlich halte es aber für sehr wichtig, dass Frauen einen hohen Posten bekleiden sollten, wenn sie mindestens die gleichen Kompetenzprofile haben wie ihre Mitstreiter. Eine Entscheidung für die Frau in der zu besetzenden Position wäre eine genuine Entscheidung, die professionellem Talent-Pooling entspräche.

Wo liegen die unterschiedlichen Stärken bei Frauen?
Steel: Frauen fragen mehr als Männer. Und das hilft zu besseren Ergebnissen in Sitzungen.
Allerton: Frauen hinterfragen mehr. Ich habe selber schon oft in Sitzungen Fragen gestellt, die andere sich nicht zu stellen trauten. Und am Ende sagten mir Sitzungsteilnehmer, wie froh sie waren, dass ich das Thema aufnahm. Transparenz wird durch direkte Fragen gefördert und ist eine Voraussetzung für die Entstehung einer offenen Kultur.
Ammann: Ich stimme Jennifer und Gary zu. Sobald Frauen im Raum sind, wird mehr gefragt. Für mich ist das nicht nur als CEO das normalste der Welt, ich erwarte es auch von den anderen Geschäftsleitungsmitgliedern. Ich wäre froh, wenn die Universitäten beim Selektionsprozess mehr auf die Persönlichkeit ihrer Kandidaten und Kandidatinnen achten würden. Es braucht beispielsweise Selbstbewusstsein, um Fragen stellen zu können.

Es wird immer öfter moniert, dass Frauen in Geschäftsleitungen fehlen. Sind Frauen und Männer in Sitzungen nicht kompatibel?
Steel: Die Atmosphäre in Sitzungen ist schon sehr anders, wenn Frauen dabei sind. In meinem «global HR Team» sind zwei Frauen, deren Präsenz sich sehr positiv auf das ganze Team auswirkt.
Allerton: In der Essenz geht es ja in diesen Sitzungen darum, die richtigen Lösungen zu finden. Und die besten Entscheidungen entstehen aufgrund tiefer gehender Debatten. Wenn Sie also für Diversität im Entscheidungsteam sorgen, haben sie eine gute Chance, die am besten durchdachte Lösung zu finden.
Steel: Ich denke, eine Minderheit in jedem Committee hat nur dann eine Wirkung, wenn sie 30 Prozent der Gruppe ausmacht.
Filler: …und genau deshalb sollten Unternehmen sehr bewusst überlegen, wie sie Frauen in grösserem Stil in ihren Unternehmen sinnvoll im oberen Level integrieren. Diese Strategie muss vom gesamten Verwaltungsrat unterstützt werden.
Steel: Als ich noch bei Shell war, hatten wir keine einzige Frau in den globalen Meetings. Ich kam dann mit dem Vorschlag, doch die Top-30- Frauen im Unternehmen mit einem Myers-Briggs-Test zu testen, mit dem Hintergedanken, mehr Diversität bei Shell einzuführen. Als ich Shell verliess, waren neun Frauen in Top-Meetings vertreten. Die Debatten wurden als eindeutig effizienter wahrgenommen.
Allerton: Mein Team bei Roche Pharma Global Informatics besteht zu über 30 Prozent aus Frauen. Interessant ist, dass einer meiner männlichen Kollegen kürzlich bemerkte, er sei erleichtert darüber, nicht mehr den männlichen Stereotypen in den sonst von Männern beherrschten Meetings entsprechen zu müssen, da jetzt Frauen vertreten seien.