HR Today | 05/2006 | Text: Connie Voigt

Change Management von starker Frauenhand geführt

Führen Chefinnen ihre Teams anders, wenn es um die Initiierung von Restrukturierungen und um die Durchführung von Change-Management-Prozessen geht? HR Today sprach mit Heike Findeis, der Geschäftsführerin und Delegierten des VR des Verlags Springer Science+Business Media Schweiz AG.

HR Today: Frau Findeis, das Schweizer Geschäft des BertelsmannSpringer Verlags war früher auf drei Schweizer Standorte verteilt, wurde unter Ihrer Leitung ab 2002 in eine juristische Einheit zusammengeführt und ging 2003 in die Hände britischer Investoren über. Wie haben Sie die damit einhergehenden Restrukturierungen und den Kulturwandel geleitet?
Heike Findeis: Einer der verbreiteten Fehler, den sowohl Chefs als auch Chefinnen bei Restrukturierungen machen, liegt im Wunschdenken, trotz schmerzhafter Prozesse bei jedem einzelnen Mitarbeitenden im Unternehmen beliebt zu bleiben. Ich halte das für einen Managementfehler, denn im Change-Prozess muss mit Konsequenz gehandelt werden. Nur mit klaren Ansagen und umgesetztem Handeln hat unternehmerischer Kulturwandel Aussicht auf Erfolg. Mit dieser Direktheit ging ich das Risiko ein, in diesem drei Jahre dauerndem Change-Prozess als die «Böse» angesehen zu werden.

Wie treiben Sie den Change-Prozess an?
Ganz klar zielorientiert und alle Prozesse von Grund auf analysierend, ein Beispiel: Bevor ich diese Aufgabe übernahm, gingen meine männlichen Vorgänger der Frage nach, ob in eine neue Druckmaschine investiert werden sollte. Ich fragte hingegen, ob wir eine Druckerei brauchten. Change Management ist aber auch ein vom HRM gesteuerter Prozess. Auch hier ein Beispiel: Sobald wir im November 2002 verkündeten, dass wir die Druckerei schliessen, kümmerte ich mich mit wöchentlichen Besuchen persönlich um die Situation der Betroffenen. Diese Gespräche führte ich im Verbund mit dem damaligen Verantwortlichen der Druckerei, Peter Jenny. Wir halfen den Leuten bei der Vermittlung neuer Arbeitsstellen. Jenny habe ich danach innerhalb der Geschäftsleitung mit den Aufgaben des HR-Chefs betraut.

Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil?
Ich denke, der ideale Führungsstil ist der so genannte transformationale Stil, mit dem Sie mit der Kommunikation Ihrer Ideen Menschen so motivieren und deren Intellekt stimulieren, dass sie mit ihrer inneren Überzeugung den Change aktiv mitgestalten. Damit stimulieren Sie bei der Belegschaft eigenverantwortliche Arbeitsweisen. Ich habe gezielt diesen Typus von Führungspersonen zu mir ins Team geholt. Ich selber habe zwar diesen Stil, bin aber auch eine Chefin, die mitunter «transactional» führt, also praktisch orientiert die Aktivitäten des Teams beobachtet, lobt, kritisiert oder auch interveniert. Ich gebe gern Feedback, um die Richtung zu kontrollieren. Bei Change-Prozessen ist diese Kontrolle genauso wichtig wie die Transformation von Idealen. Bei jedem Führungsstil kommt weiblichen Führungskräften der grosse Vorteil zugute, dass sie mitunter besser kommunizieren als Männer.

Sind Sie machtorientiert?
Nein, ich bin sachorientiert. Als ich in einer Geschäftsleitungssitzung einmal kräftig auf den Tisch gehauen habe, erschraken alle meine männlichen Kollegen in der Runde. Das passierte bisher nur einmal und war notwendig, weil ich sah, dass das Team in einem Prozess stecken geblieben war. Solche Gesten werden männlicherseits gern als Machtdemonstration interpretiert, was wahrscheinlich die eigene Machtorientiertheit widerspiegelt. Es gibt aber auch machtorientierte Frauen. Ich hatte in meiner Zeit im Hamburger Bauer Verlag eine Kollegin, die explizit im Verlag eine Top-Position erringen wollte. Sie kam mit dieser Zielvorgabe nicht an. Sie machte sich sehr bald selbständig.

Wurden Sie in Ihrer Laufbahn von Männern gebremst?
Ich habe vermehrt beobachtet, wie insbesondere fünfzig- bis sechzigjährige Männer in Verlagen in Deutschland ihre Reviere absteckten, zu denen ich also einen Altersunterschied von 15 oder 20 Jahren hatte. Dieses Machtverhalten deutet in meinen Augen auf grosse Unsicherheiten hin, die sich in klarer Kommunikationsweise manifestierten. Ich persönlich hatte jedoch das Riesenglück, zwei selbstbewusste Chefs sowohl beim Bauer Verlag als auch bei BertelsmannSpringer gehabt zu haben, die meine Potenziale erkannt und gefördert haben. Ein guter Chef oder eine gute Chefin hat keine Angst, starke Leute zuzulassen! Aber ich vermute, ich bin mit dieser glücklichen Konstellation leider eher ein seltener Fall.

Haftet Managerinnen die Erwartungshaltung an, Menschen mit mehr Nachsicht zu führen?
Ja, und die Erwartungen an Chefinnen sind unausgesprochen anders. Ich kam als erste Geschäftsführerin zum Schweizer Springer Science+Business Media Verlag und spürte nach ein paar Tagen von Seiten der Belegschaft, dass nachsichtiges Verhalten von mir erwartet wurde. Auf Geschäftsleitungsebene nahm ich hingegen keine solcher Erwartungen wahr. Ich konzentriere mich immer auf die Dinge, die anzupacken sind. Die Eigenschaften, die man einem nachsichtigen, weichen Mutterinstinkt nachsagt, fallen bei mir aus. Frauen sollten so führen, wie sie sind, und keine männlichen Attitüden anlegen. Frauen, die sich bewusst männlich geben, erschrecken mich.